佐藤社長

最終我們實現(xiàn)了27,000億日元的營業(yè)利潤。我認(rèn)為，和前一期的數(shù)據(jù)相比，這期的數(shù)據(jù)顯示出豐田的實力更上了一層樓。

在看到營業(yè)利潤產(chǎn)生變動的時候，正如大家注意到的那樣，在匯率、原材料價格上漲等因素的影響下，我們努力堅持改善，確保了最終的收益。

簡單概括說就是，我認(rèn)為在這一年中，完成造車并將其交付客戶是非常困難的。

不過，聯(lián)合財務(wù)報表的內(nèi)容中也蘊(yùn)含著最終促成加強(qiáng)企業(yè)體制的要素：正因為這一路上我們面對諸多困難，所以才擁有了獨特的創(chuàng)新能力，發(fā)揮出了超常的努力。

特別是供應(yīng)商付出的努力，他們靈活應(yīng)對了變動較大的生產(chǎn)計劃。此外，我司中參與生產(chǎn)的成員們也是兢兢業(yè)業(yè)。更有經(jīng)銷商配合客戶們的要求，努力為他們帶去微笑。我相信，正是因為有了這方方面面努力，加上大家的團(tuán)結(jié)一心，才能得到現(xiàn)在這個聯(lián)合財務(wù)報表顯示的好結(jié)果。

另一方面，我認(rèn)為市場有長期處于通貨緊縮狀態(tài)的傾向。通過這10年、20年的跨度來看，豐田以汽車為中心，“以商品為中心的經(jīng)營”方式有效提高了產(chǎn)品力，這不僅是對日本國內(nèi)，甚至對美國市場亦如此。

我們希望最終不讓汽車廉價商品化，而是通過提高它的附加價值獲得正向評價，并將其打造成為商業(yè)優(yōu)勢。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，我們多年來一直在努力，最終打造出了即使在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中、在面臨供應(yīng)困難的情況下，仍能獲得收益的公司體制。

我認(rèn)為，通過這次的聯(lián)合財務(wù)報表可以看出，不論是短期還是長期，公司的體制都得到了加強(qiáng)。

長田準(zhǔn)CCO（Chief Communication Officer）

在交貨期延長化的情況下，不同地區(qū)的經(jīng)銷商采用的溝通方式都不同，他們在這方面下了很大功夫。

日本的經(jīng)銷商基本上交貨期都很長，所以首先要將已經(jīng)明確的關(guān)于交貨期的信息告知客戶。對于暫時不清楚的部分，也要告知客戶具體何時能夠提供。

考慮到“客戶最大的壓力來源就是不清楚交貨期進(jìn)行到了哪個階段”，因此我們要經(jīng)常為客戶提供相關(guān)信息。另外，經(jīng)銷商的認(rèn)真作答也打下了溝通環(huán)節(jié)中最好的基礎(chǔ)。

在日本，有時也會因為芯片種類不同的問題導(dǎo)致交貨期延遲。不過現(xiàn)在相關(guān)情況在逐漸改善，所以我想之后有關(guān)交貨期的溝通也會比之前有所改善。

山本正裕 財務(wù)本部長

關(guān)于原材料，我們和供應(yīng)商會進(jìn)行周密的商談。當(dāng)然，我們直接接觸的是一級供應(yīng)商。

我想排在后面的二級供應(yīng)商和三級供應(yīng)商肯定會有各種意見，因此在這方面我們接下來還需要不少溝通。不過不論如何，我希望能繼續(xù)保持良好供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)。

另外還有一點，我認(rèn)為整體的原材料價格上漲趨勢逐漸穩(wěn)定下來了，有些的價格還稍微有所下降。

特別是在去年一年中，日本的電費不斷上漲，但供應(yīng)商提出的價格并未上漲。我們要就這一點繼續(xù)和供應(yīng)商好好溝通，并給予密切關(guān)注。

當(dāng)然，我們正努力讓諸如此類事宜的討論不局限于我司和供應(yīng)商之間，還要讓全體JAMA、全體產(chǎn)業(yè)都參與進(jìn)來。

佐藤社長

我認(rèn)為對于豐田汽車來說，日本國內(nèi)的生產(chǎn)是守護(hù)日本制造業(yè)的原點。

因此在說生產(chǎn)問題前，首先要把上述定位作為我們不可動搖的中心，并努力思考如何守護(hù)好日本的制造業(yè)。

當(dāng)然，電動化的進(jìn)程勢必會改變構(gòu)成汽車的零件。

另一方面，供應(yīng)鏈并不是一項單純的商業(yè)業(yè)務(wù)，而是我們和供應(yīng)商在尊重彼此優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，作為合作伙伴，共同致力于制造汽車。

不同的供應(yīng)商有各自的強(qiáng)項。從每個技術(shù)要素來看，即使構(gòu)成要素發(fā)生了變化，仍然有很多供應(yīng)商在特定領(lǐng)域擁有強(qiáng)大的技術(shù)。

在這種情況下，我認(rèn)為重要的是我們盡早明確“想要制造的汽車是什么樣的”，并與對方共同思考，逐步實現(xiàn)能夠發(fā)揮各自優(yōu)勢技術(shù)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。

宮崎 副社長

將客戶反饋，以及豐田接下來計劃投入市場的商品作為依據(jù)，反復(fù)研討后，我們認(rèn)為2023財年的生產(chǎn)量應(yīng)以1010萬輛左右為基準(zhǔn)。

一年前的這個時候，我們完全不知道哪些芯片，會在什么時候短缺。甚至可能在生產(chǎn)開始的當(dāng)月，零件會突然用盡，繼而無法完成原定的生產(chǎn)計劃。這種狀況，去年的這個時間一直持續(xù)發(fā)生。

在過去的一年里，我們首先明確有產(chǎn)量不足的芯片，然后更改設(shè)計，以便我們可以實現(xiàn)這些芯片的代替生產(chǎn)。同時，銷售方也積極推銷無芯片不足風(fēng)險的車型。

結(jié)果，盡管還未讓基本盤產(chǎn)品均不受芯片不足風(fēng)險的影響，但我們應(yīng)對芯片不足，管理運用芯片的能力已大大改善，并最終，豐田有自信在新的財年將1010萬輛這一數(shù)字定為一個新基準(zhǔn)。

豐田追求的是讓客戶展露微笑。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，我們每一個人都必須做到與一線的客戶緊密相連，締造牢固的羈絆。以地域為中心的經(jīng)營，以及其根基的以商品為中心的經(jīng)營，最終指向的，便是1010萬輛這一數(shù)字。

佐藤社長

正如您所說，智能電混雙擎技術(shù)是豐田的強(qiáng)項。我們會發(fā)揮這一優(yōu)勢，努力讓汽車避免廉價商品化。

在接下來的階段，發(fā)展中國家被認(rèn)為是高度增長的領(lǐng)域。在發(fā)展中國家，我們必須在確保自身技術(shù)有利于CO?減排的基礎(chǔ)上，緊貼各地區(qū)實際情況，切實保證收入基礎(chǔ)并堅持“制造更好的汽車”，做到兩手抓。

另一方面，我們倡導(dǎo)的“多路徑”概念，并不限于某一特定的領(lǐng)域，且應(yīng)對應(yīng)各地區(qū)的需求，致力于提供該地區(qū)最優(yōu)解決方案。

對我們來說最重要的，是制造具有豐田風(fēng)格的，獨一無二的汽車，而這不僅僅限于智能電混雙擎，BEV也同樣。

目前，我們?nèi)栽谂γ?，如何制造出唯有汽車制造商才能實現(xiàn)的BEV。

所謂BEV，并不是單純地將動力系統(tǒng)改為電動的移動出行，必須將這一點牢牢地置于BEV概念的中心。我們將成立的新組織，其前提亦是將堅持這一點，全力以赴。

宮崎 副社長

由于芯片供應(yīng)不足，再加上受疫情持續(xù)影響，回顧去年整個財年，多次出現(xiàn)了市場驟冷的情況。因此，也造成日本制造運往中國的雷克薩斯的臺數(shù)減少，這也是前期報表所呈現(xiàn)數(shù)字的背景。

然而，豐田在中國有現(xiàn)地事業(yè)。將這一部分包含在內(nèi)，整體去看豐田在中國的事業(yè)的話，雖然去年總的銷售數(shù)量仍不算理想，但與上一年相比，豐田在中國所占的市場份額卻實現(xiàn)了穩(wěn)步增長。

此外，在中國，智能電混雙擎車型、智能插電雙擎車型均受到客戶們的喜愛，我們對此不勝感激。

豐田在中國的市場份額在去年已增長到了9%左右。

盡管今年市場仍將繼續(xù)面臨嚴(yán)峻的競爭環(huán)境，但豐田將盡最大努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)，同時致力于制造受中國客戶喜愛的汽車、尋找讓客戶滿意的銷售方法以及與客戶的相處之道。

中嶋裕樹 副社長

參觀上海車展時，說實話，實在是有太多地方讓我感到驚訝了。

最讓我驚訝且印象深刻的一點是，BEV等的電動化的市場競爭自然不必多說，在中國已成為理所應(yīng)當(dāng)?shù)某B(tài)。除此之外，當(dāng)下更多的是在此之上追加各種差別化因素，各車型的智能化競爭尤為激烈。

那么，豐田要如何做到及時提供能被中國客戶認(rèn)為是先進(jìn)的產(chǎn)品？

例如，在信息娛樂方面和數(shù)字座艙的研發(fā)等，日方做出應(yīng)對需要時間，因此豐田決定“通過將研發(fā)一線設(shè)置在中國國內(nèi)以加速現(xiàn)地化”“借用現(xiàn)地供應(yīng)商的力量推進(jìn)事業(yè)”。

佐藤社長

由于我們是一家重視量產(chǎn)的公司，我們經(jīng)營的大前提應(yīng)是以更實惠的價格為客戶提供更好的商品、并努力讓更多的客戶露出微笑。

所以在面臨供應(yīng)不足時，與其選擇在短期的嚴(yán)峻形勢中進(jìn)行成本轉(zhuǎn)嫁的解決方式，我們更傾向于重視客戶的信賴，首先從自身尋找能夠通過努力實現(xiàn)改善的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

豐田的基本盤產(chǎn)品，亦或是豐田會長任職社長的14年，豐田通過不斷努力所擁有的如COROLLA、皇冠等眾多長期暢銷、深受客戶青睞的產(chǎn)品，客戶們對這些產(chǎn)品包括定價在內(nèi)的期待值頗高，若盲目根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境來調(diào)整產(chǎn)品價格，從長期的角度來看可能會影響到客戶們對品牌的信賴度。

因此，我們在根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境調(diào)整收益力時，選擇了產(chǎn)品“群”戰(zhàn)略。譬如皇冠這一車型，我們不會將皇冠作為一個孤立的、單一的車型來處理，而是更加高效地增加其附加價值，提高其產(chǎn)品力，進(jìn)而提升皇冠本身的競爭力。

我們將一邊提升汽車本身的基礎(chǔ)性能，同時努力提高汽車的魅力。這既是以商品為中心的經(jīng)營，從長遠(yuǎn)來看，也有助于建立豐田與客戶之間的信賴關(guān)系。

但是，在提高附加價值時，也必須考慮相應(yīng)的價格，兩者之間的平衡問題亦是我們應(yīng)重視的問題。

在此，我希望向各位傳達(dá)的是，我們選擇的道路，大前提是放在重視豐田的企業(yè)的經(jīng)營，而反復(fù)探討出的結(jié)果。