徹底改變豐田的工作方式：
將31萬小時投入到更有意義的客戶服務(wù)中

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?	在“閱讀轉(zhuǎn)換”上花費(fèi)31萬小時
?	全流程使用“共通語言”交流
?	創(chuàng)造余力，把力花在顧客身上

“為實(shí)現(xiàn)‘改變汽車的未來’這一具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，必須打下堅實(shí)的造物基礎(chǔ)”。

在5月舉行的聯(lián)合財務(wù)報表說明會上，佐藤恒治社長表示：向移動出行公司轉(zhuǎn)型的變革中，最重點(diǎn)的事項當(dāng)屬“夯實(shí)基礎(chǔ)”，并強(qiáng)調(diào)“要不惜傾注大量時間與金錢在這項工作上”。

現(xiàn)在，豐田正在促進(jìn)各個工作環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)建設(shè)。本期時報將為大家介紹某個能夠“改變10年后工作方式”的項目。各位讀者請跟隨記者的腳步，來一探究竟吧！

在“閱讀轉(zhuǎn)換”上花費(fèi)31萬小時

當(dāng)您得知研發(fā)一輛新車，從企劃到銷售，在整體制造流程中35%的時間都將花費(fèi)在公司內(nèi)部資料的解讀上，一定會十分吃驚吧。而解讀環(huán)節(jié)所需時間合計多達(dá)31萬小時。

大家請看下圖。這是從經(jīng)銷商的產(chǎn)品宣傳目錄中摘選的部分汽車標(biāo)配和選配內(nèi)容。

那么，目錄中的這些可供顧客選擇的產(chǎn)品規(guī)格，又是怎樣確定的？

據(jù)說一般制造一輛汽車需要用到約3萬個零件。但1種車型的產(chǎn)品規(guī)格并非只有1套，而是根據(jù)等級型號、可選配置、交貨地點(diǎn)等不同條件來增添產(chǎn)品規(guī)格，所用零件數(shù)也會隨之加多。

譬如，不同國家行駛車輛的方向盤位置不同，為配合左、右舵車型結(jié)構(gòu)，方向指示燈開關(guān)的位置也要改變，這樣一來就需要準(zhǔn)備2種不同形式的配套零件。

內(nèi)飾亦如此。標(biāo)準(zhǔn)等級型號的汽車座椅材質(zhì)是布面，而升級款車型的座椅材質(zhì)則變?yōu)榱似べ|(zhì)，如此也要準(zhǔn)備兩種材質(zhì)的座椅表皮。

將大量的配套零件整理后，以表格的形式統(tǒng)計出汽車規(guī)格的文件被稱為“汽車規(guī)格說明書”。

規(guī)格說明書一般在車輛研發(fā)初期開始制作，制造部門人員將以它為基礎(chǔ)，討論實(shí)際在工廠要制造多少套組合。再結(jié)合營業(yè)部門于每個國家詳細(xì)調(diào)查的客戶裝備需求，精推出實(shí)際銷售所需配件數(shù)。

印刷在產(chǎn)品宣傳目錄上的產(chǎn)品規(guī)格，便是經(jīng)過這樣的流程確定而來。目錄中有些裝備的配件數(shù)雖只標(biāo)有15種，但回溯到企劃階段，預(yù)想配件的種類可能會多達(dá)300余個。

這時就出現(xiàn)了一個問題，現(xiàn)在豐田的企劃、生產(chǎn)、銷售等不同工作環(huán)節(jié)，都要重新轉(zhuǎn)換記載方式，然后實(shí)施管理。

如此一來就會導(dǎo)致，隨著工作職能的轉(zhuǎn)變，規(guī)格說明書要被一次次地“閱讀轉(zhuǎn)換”。為方便大家理解，請看下圖。

明明被記錄的規(guī)格內(nèi)容沒有變化，卻為何要進(jìn)行轉(zhuǎn)換呢？實(shí)際上，在20世紀(jì)80年代豐田汽車工業(yè)公司（豐田汽工）與豐田汽車銷售公司（豐田汽銷）合并前，各公司都有自己的規(guī)格記載形式，而合并時也并未統(tǒng)一，直接進(jìn)行了系統(tǒng)化處理。

在CD、USB存儲設(shè)備普及之前，記錄數(shù)據(jù)的介質(zhì)主要是“穿孔紙帶”和“打孔卡”，具體使用方法是：按照一定的規(guī)則打孔，并根據(jù)孔的數(shù)量和位置來記錄并管理信息。

Bob Rowan/Computer Punch Tape（左）和Miranda Jones/Computer punch card（右）：由蓋蒂圖片社提供。

由于合并前各公司的情況不同，使用的介質(zhì)和打孔規(guī)則也不統(tǒng)一，例如豐田汽工使用的穿孔紙帶有200行，而豐田汽銷使用的打孔卡有80行。

這種信息管理上的差異依然存在，而當(dāng)初直接運(yùn)用了各公司原有規(guī)則實(shí)施了系統(tǒng)化。這就是“閱讀轉(zhuǎn)換”一直延續(xù)至今的原因。

在制造汽車的過程中，有560道工序是根據(jù)汽車規(guī)格說明書進(jìn)行作業(yè)的，其中195道工序涉及“閱讀轉(zhuǎn)換”。此外，如前文所述，在明確實(shí)際所需銷售零件數(shù)之前，存在很多“非客戶選配規(guī)格部分也需要進(jìn)行‘閱讀轉(zhuǎn)換’”的情況。

豐田致力于建立全球商品矩陣，為了滿足各地域的不同需求，必然會有大量的不同產(chǎn)品規(guī)格。

但是，如果為閱讀轉(zhuǎn)換花費(fèi)過多作業(yè)時間，就很難騰出手來創(chuàng)造余力、為客戶創(chuàng)造價值。

佐藤社長希望大家對此產(chǎn)生危機(jī)感，并表示：“我們現(xiàn)在的做法會導(dǎo)致將來破產(chǎn)。哪怕要承受痛苦，我們現(xiàn)在也必須作出改變?！?/p>

全流程使用“共通語言”交流

為了解決這一問題，豐田開始構(gòu)建車輛研發(fā)系統(tǒng)：OMUSVI。

OMUSVI是“Organized Master Unified System for Vehicle Information（車輛信息采用了共通語言協(xié)作系統(tǒng)）”的縮寫，也就是讓信息流通的意思。

其目的是推廣“汽車規(guī)格說明書”的“共通語言”，消除“閱讀轉(zhuǎn)換”的步驟。

最初，規(guī)格說明書的“語言”是針對每個部門和每種車型進(jìn)行最優(yōu)化設(shè)計的，這就意味著經(jīng)銷商那邊收到的客戶反饋信息無法及時通過銷售和生產(chǎn)環(huán)節(jié)傳達(dá)到位于流程頂端的企劃階段。

在極端情況下，每當(dāng)跨越職能或組織的壁壘時，對反饋內(nèi)容的處理就會像跨國了一樣，類似于先從英語翻譯成日語，然后再從日語翻譯成中文......

這時候，需要創(chuàng)建一個可以跨職能及時共享客戶反饋信息的造車流程，OMUSVI正是基于這樣的考慮而誕生的。

從汽車制造源頭的企劃階段開始，到下游的銷售一線......要想讓汽車規(guī)格說明書的語言共通化，有800多個現(xiàn)存系統(tǒng)需要進(jìn)行改善。

在此之前，沒有人對整個流程進(jìn)行統(tǒng)一管理，因此就算想改革也無從下手。我們的最終目標(biāo)是改變這種狀況，實(shí)現(xiàn)信息的雙向?qū)崟r流通。

一款車的企劃出來后，如何在工廠確定產(chǎn)品規(guī)格，又如何為經(jīng)銷商的設(shè)備目錄內(nèi)容進(jìn)行精簡？這一系列操作中的物流和信息流都是根據(jù)豐田生產(chǎn)方式安排的。

我們確定了發(fā)生“閱讀轉(zhuǎn)換”的具體部分（見下圖）。

一旦找出不合理的地方，就會根據(jù)該企劃部門使用的汽車規(guī)格說明書制定共通語言，隨后還會在一個虛擬環(huán)境中測試取消了“閱讀轉(zhuǎn)換”的汽車制造流程是否更加順利。

在取消“閱讀轉(zhuǎn)換”的同時，將從客戶可在經(jīng)銷商處選擇的設(shè)備組合開始，減少產(chǎn)品規(guī)格的數(shù)量。

這將減少所需的部件和生產(chǎn)這些部件所需的模具，不僅縮短了汽車的生產(chǎn)周期，還減輕了供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)。

項目負(fù)責(zé)人和田敏尚表示，現(xiàn)有系統(tǒng)的限制導(dǎo)致了人力和時間的浪費(fèi)，他指出：“我們必須改變‘人’成了系統(tǒng)‘看守人’的現(xiàn)狀?！?/p>

2021年3月，始于幾個人的這項活動，吸引了在企劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等部門因“閱讀轉(zhuǎn)換”耗費(fèi)大量時間的志愿者們，如今已經(jīng)發(fā)展成為一個超過300人的大型項目。

經(jīng)過多次驗(yàn)證，2023年新系統(tǒng)的研發(fā)正式開啟。預(yù)計在2025年以后，將通過導(dǎo)入實(shí)際的汽車制造，推進(jìn)OMUSVI的應(yīng)用。

創(chuàng)造余力，把力花在顧客身上

OMUSVI還能加速豐田的DX（數(shù)字化轉(zhuǎn)型）。

在統(tǒng)一汽車規(guī)格說明書的基礎(chǔ)上，還有可能利用AI實(shí)時分析全球的供需情況，研發(fā)跨工作職能的共享工具。

這一舉措或許能實(shí)現(xiàn)全球同步顧客需求，例如不同地區(qū)的顧客裝備和功能有著怎樣的要求，從而實(shí)現(xiàn)更好的汽車制造。

改變工作方式，夯實(shí)基礎(chǔ)。由此產(chǎn)生的余力將用于為顧客創(chuàng)造價值。在這方面，OMUSVI的作用至關(guān)重要。

汽車規(guī)格說明書的閱讀轉(zhuǎn)換廢止是一個全公司參與的項目。因此，最初向管理層提出應(yīng)成立高層直屬的專門組織。然而，佐藤社長故意選擇不組建這樣的組織。

“如果組織化，就會變成那個組織的專屬工作。不能讓某個部門獨(dú)自承擔(dān)責(zé)任，必須跨部門推進(jìn)這一工作，讓豐田的每個人都能把這當(dāng)作自己的事來參與，因此成立了志愿者團(tuán)隊?！保ㄗ籼偕玳L）

打造全球商品矩陣，助力世界各地顧客的移動出行，在此之上或許還能創(chuàng)造新的價值，OMUSVI的變革在各個方面都發(fā)揮著重要作用。

跨越組織與職能的界限，為了面向顧客實(shí)現(xiàn)“量產(chǎn)幸?！保仨殢默F(xiàn)在就著手重塑十年后的工作方式。

造車人之間應(yīng)用共通語言交流，以創(chuàng)造未來為目標(biāo)，努力做到“夯實(shí)基礎(chǔ)”。

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