我是現(xiàn)任會長內山田，我決定于4月1日卸任會長一職。剛才社長說“會長卸任是這次體制變更的契機”，所以我想先從這方面說起。

其實我很早就開始考慮新老交替的問題還有卸任的時機了。畢竟我也這把歲數(shù)了，在被年輕人嫌棄之前，還是趕緊卸任吧。

請允許我在這里回顧一下自己的過去:我因為在初二時就夢想進入汽車公司從事汽車研發(fā)工作，所以后來選擇了豐田?，F(xiàn)在想來，能進入夢寐以求的汽車公司做自己熱愛的工作真的太棒了。

如果要用一句話概括我在豐田這54年的工作生活，那就是“感謝”。感謝培養(yǎng)我的前輩和領導們，也感謝和我一起工作的同事和下屬們。另外，還感謝公司給了我許多參與研發(fā)的機會。

我成為役員后的25年間，我們前半段在關注全球化，后半段在忙架構改革。

豐田社長嘔心瀝血，帶領豐田走出雷曼危機、美國的產(chǎn)品召回事件等陰霾，一直奮斗至今，我親眼見證了他的領導能力。在這一過程中，我發(fā)現(xiàn)會長一職的接力棒已經(jīng)可以準備交給下一代了，這也是我決定卸任的理由之一。

最后，我要向一直以來支持我的客戶和股東們表示衷心的感謝。

還請大家繼續(xù)支持新出臺的新體制。

作為豐田人，我享受到了充實又滿足的時光，真的非常感謝！

豐田社長

在他擔任會長之前，我認為他就像一位沉著冷靜的兄長，會溫柔地鼓勵和支持自己調皮的弟弟。

在接過（豐田章一郎）名譽會長的接力棒后，他總說我不想聽的話。比如，“你不許開車”或者“你到底要開到什么時候”（笑）。

在我表明希望“制造更好的汽車”后，我和他解釋說：“正因為我不是工程師，所以只能通過自己開車來實現(xiàn)制造更好的汽車”。但那時他根本聽不進去我的話(笑)。

但是，在我遇到困難時，他會耐心地給予我?guī)椭?。特別是最近我們配合得很好，感覺商品化決定會議的氛圍都變了。在我指出不切實際的方向時，他會立刻提醒我回到現(xiàn)實，在這方面他真的是一位具有人格魅力的長者。

富川主播

內山田先生意識到自己這點了嗎?

內山田會長

因為社長在努力推進架構改革，所以在大家面前，我總是站在社長的一邊。

但是，在意見不合時，我會私下找社長談話，或是在確定方案之前就開始討論朝哪個方向發(fā)展比較好。就這樣，我一直在調整前進的方向。?

豐田社長

對，我最怕他單獨對我說“我有話同你講”，每次聽到這話我就心里打鼓，想著“是不是自己做的哪里出問題了”。

內山田會長

我唯一一直反對的就是社長作為車手去參加賽車運動，這風險太大了。一個是社長本身就是不可替代的人，另一個是盡管他自己說“我不參加危險的比賽，只是開一開感受一下”，但又不同于拉力賽，場地賽要與其他賽車同場競速，十分危險。

當然，多虧了社長的努力，賽車運動現(xiàn)在辦得非常好，但我還是希望您把空間都讓給年輕車手，今后以其他形式支持賽車運動（笑）。

豐田社長

內山田先生您也說過，“為了實現(xiàn)氫能社會，要做一個方便大家理解的項目”。然后佐藤先生提議：“就做氫燃料汽車吧”。那我作為氫燃料汽車的車手再合適不過了。

此前大家提到氫，就會有“危險、爆炸”的印象，但經(jīng)過我們的努力，現(xiàn)在大家會從氫能中看到“未來”。明明做出了這么大的成果，內山田先生卻一句都沒夸我（笑）。

豐田社長

主要還是因為內山田先生要卸任吧。原本我提出的方案是，如果內山田先生能坐鎮(zhèn)的話，我想擔任一個既不是社長也不是會長的其他職位。

但感覺內山田先生對這個方案不甚滿意，于是我便說：“那就由我繼任會長吧”，內山田先生才展露笑顏道：“終于做出決定了呀”。

想必內山田先生也覺得這是個絕佳的時機，但還是等待我自己做出決斷，給了我表態(tài)的機會。所以說，內山田先生給我的感覺一直都像是疼愛弟弟的哥哥一般。

富川主播

內山田先生也是這么想的嗎？

內山田會長

其實這次人事變動并非突然之舉，近幾年我們一直有這樣的想法，并為之做著準備。最初考慮的是“繼任社長應有的人物形象是怎樣的？”待確定方向后再去討論“符合這一人物形象的具體人選應是誰？”

這一過程推進得頗為順利，我們確定了繼任社長人選。接下來的問題便是“該由誰來做繼任會長”。

最初大家的意見并不統(tǒng)一，認為豐田章男應該活躍于更大的舞臺。以他的能量不應僅為豐田汽車、豐田集團37萬員工服務，也不應僅為日本汽車產(chǎn)業(yè)550萬相關從業(yè)者服務，他應該在廣闊天地中展翅高飛，為日本產(chǎn)業(yè)界全體人民服務。當然，這些的前提是要保證身體的健康。

為此，我認為他必須接下與之相稱的“豐田汽車會長”這一頭銜。對于我來說，這是最佳的結果。

內山田會長

我滿75歲那年便有了卸任的想法，也與社長商量了此事。

雖然現(xiàn)在我們的團隊運轉非常順利，但當時已入古稀之年的我，在經(jīng)歷公司變革期時，難免憂心是否能夠順利轉型為移動出行公司，順應時代實現(xiàn)碳中和目標。

75歲的年紀，從物理意義上來說也該到了急流勇退之時，于是，從那時起我便多次與社長提及此事。

豐田社長

是什么時候做出決斷的呢？去年嗎？

內山田會長

是因為我們已經(jīng)做好了準備。

豐田社長

確實。我們花費了13年的時間，為交出接力棒做好了充分的準備。

當年我就任社長時，適逢雷曼危機導致公司出現(xiàn)嚴重赤字，隨后又遭遇全球規(guī)模的產(chǎn)品召回問題、東日本大地震等，經(jīng)歷了各種生死存亡的危急時刻。

那時盈虧平衡點臺數(shù)也非常高，公司體制改變迫在眉睫。那段艱辛的歲月里，我們篳路藍縷、披荊斬棘，成就了今天這番局面。我想，越是危機時刻，我作為社長才越有意義。

正是經(jīng)歷了這許多的磨難，身邊懷揣“要做當?shù)刈詈玫钠髽I(yè)”、“制造更好的汽車”、“要為了他人而工作”等想法的志同道合的伙伴才會越聚越多。

而這些伙伴們提出的建議，中心思想也不會有所偏移。這便是我與內山田會長所致力的“商品經(jīng)營”與“以地區(qū)為軸心的經(jīng)營”。

另外，我認為最重要的是，我們兩人盡心竭力推行的“TNGA（Toyota New Global Architecture的縮寫）?！迸c“內部公司制”。

旨為實現(xiàn)“制造更好的汽車”，從汽車架構開始，徹底提高汽車基本性能及商品力的豐田新全球架構改革。

在實施內部公司制前，豐田遵循“豐田Global Master計劃”優(yōu)先考慮執(zhí)行能夠賺更多錢、銷售更多車的項目。

但是，豐田是一家全球化全方位產(chǎn)品陣容公司。我們應海納百川，無論哪款車型都應有人將其作為最優(yōu)先選擇去珍愛，這便是“內部公司制”的意義。

關于“地區(qū)制”，當年我出席聽證會時，美國的信息傳到總部大概要有3個月左右的時差。而現(xiàn)在，我們實現(xiàn)了更短時間內的地區(qū)信息交換。

豐田社長

在我成為社長之前，內山田先生就作為副社長，作為我的前輩照顧我，在我成為社長后，他又以主管技術的副社長、會長的立場支持著我。

正如剛才我所說，他就像個無限包容調皮弟弟的溫柔大哥一般，一直以來為我所提出的“制造更好的汽車”想法而加油鼓勁。

Mr. PRIUS，即內山田會長，是一位用汽車來表現(xiàn)如何挑戰(zhàn)未來的偉大工程師。對我而言，他是一位一直保持著中立立場給予我建議的最懂我的人，也是我最尊敬的人生前輩。

借此機會，我要再次向他表示感謝。謝謝您了。

我知道內山田會長是一名海員，卸任后想必您會有更多時間去航海吧。請您一定要保重身體呀。