豐田會長

首先，我們得明確決定哪些事情不能變。在此基礎(chǔ)上去明確哪些事情是絕對不能做的。

除此之外，考慮到時代也在不斷變化，其他方面只有我們?nèi)ゴ竽懽兏锪?，公司才能持續(xù)且長久地發(fā)展，這就是我的基本觀點。

然而，現(xiàn)在情況發(fā)生了一些變化：如今是一個沒有正確答案的時代。比如說碳中和，在沒有正確答案的時代，該怎么做呢？

過去，美國和歐洲的汽車產(chǎn)業(yè)走在我們前面，所以我們可以抱著超越他們的目標而奮斗。

但現(xiàn)在我們自己已經(jīng)開始引領(lǐng)潮流，在時代將發(fā)生CASE*等重大變化的情況下，豐田的做法不一定正確。但是，如果我們不做出改變，則必將落后。

*CASE：互聯(lián)化，智能化，共享化，電動化

以前我們總說“Plan Do Check Action（PDCA）”，Plan即計劃放在第一步。但在這個沒有正確答案的時代，這就行不通了。我認為要先Do，即行動起來。

我說過，“GAZOO就是變革”，但這場變革花費了我任職社長的14年時間。

每天，員工們都有機會就各種問題向我尋求意見和建議。同時，我會去各個一線并發(fā)表對他們的看法。通過反復(fù)這樣做，我認為大家可以逐漸理解并意識到：“在這位社長的領(lǐng)導(dǎo)下，這里可不可以做出改變”以及“這里將會隨之發(fā)生變化”。

做到這些不容易，我花費了14年之久。但我認為，如果不隨時提高警惕，這場變革的成效很快會消失殆盡。

豐田會長

當我們考慮在銷售部門引入TPS時，我和友山（即友山茂樹，日本國內(nèi)銷售事業(yè)部本部長、NPS研究會首席顧問）兩人一起成立了業(yè)務(wù)改善支援部。

我們認為，TPS不僅僅是提高生產(chǎn)一線效率的手段，它更是一種企業(yè)哲學。

然而，白領(lǐng)們總是抱著“我們在做企劃”“我們正在考慮”“沒有像在工廠里制造東西那樣的流程”這樣的態(tài)度，所以起初的推廣真的很不順利。

但是，在勞資協(xié)商會議的一次與員工的談話中，我說“我從未感覺到還有這么長的路要走”，這句話在公司內(nèi)部產(chǎn)生了很大的影響，大家開始詢問“社長究竟在說什么”。

大家往往認為豐田汽車里每個員工都是TPS方面的專家，但實際上豐田內(nèi)部的人對TPS并不了解。

我說讓他們?nèi)WTPS，但他們不愿意，于是我把握住員工“想要學習”的機會，創(chuàng)造可以實踐TPS的場所，一點一點努力。

首先從會計部門入手，梳理確認各項目工程的信息。如果發(fā)現(xiàn)存在信息在某一環(huán)節(jié)滯留的情況，就著手改善去除滯留。僅僅是這一簡單的步驟，就能使工作變得更輕松。

工作“輕松”了才能使人“愉悅”。所以首先要讓工作“輕松”“愉悅”起來。

TPS與改善能夠“使工作效率化”，但那些認為“自己是腦力勞動者”的各位，卻對這一點有著極為抵觸的態(tài)度。

因此，只能等待他們說出“我們也想改善”的瞬間到來，而我感覺當時正逢這一時機的來臨。

然而眾所周知，TPS活動一旦開展就要堅持下去，這也是遵循TPS“思想”“技術(shù)”“行為準則”的做法。

一旦高層開始松懈，對不符合TPS思想的一線熟視無睹的話，那么改善活動終將付之一炬。所以高層一定要保持警惕，不斷地去提醒員工“這樣做是不對的”。

從這種意義上來說，想要貫徹執(zhí)行TPS的公司一定非常辛苦。但雖然辛苦，卻能通過改革改變公司。

這樣一來，員工將可以把更多時間投入到能夠創(chuàng)造更多價值的工作中去，起到雙贏的效果。只要能形成這樣的正確價值觀，TPS的思想必然能夠堅持下去。

豐田會長

這個問題要我回答得說四個小時左右。但如果要把這四個小時壓縮到四分鐘內(nèi)，那我會這么說：“只有一個選項是不夠的”。

碳中和的“登山”方式與各國的能源情況有關(guān)，讓我們做現(xiàn)在能做到的事情吧，豐田就是基于此思想而行動的。

眾所周知，豐田是一家全球性公司，也是一家商品矩陣齊全的廠商。

豐田服務(wù)著全球約10億人。我們要向沒有電的地方提供汽車，因此，我們多路徑發(fā)展。

我們正在采取措施，提供更多的選項。

豐田擁有其他公司所沒有的一樣?xùn)|西，那就是混合動力車，得益于二三十年前日本引進的混合動力技術(shù)。我們是世界上唯一一個二氧化碳排放量減少23%的發(fā)達國家。

然而，沒有媒體對此做過什么報道。相反，他們只說“豐田的BEV發(fā)展太慢了”。

因此，重要的不是選BEV還是氫燃料電池車，因為無論使用哪種動力系統(tǒng)，碳中和的敵人都是二氧化碳。因此，大家應(yīng)該一起思考如何減少二氧化碳排放。

對于來自任何地域、國家、收入階層的人們，豐田希望他們都擁有移動出行的自由。

從純電動車的發(fā)展來看，預(yù)計會占市場份額的30%。這樣一來，剩下的70%為HEV、氫燃料電池（FCEV）、氫燃料發(fā)動機汽車，以及在我看來一定會占有一席之地的燃油車。

決定這一點的，不是規(guī)定值也不是政治力量，而是顧客和市場。

因此，以全球市場為目標的豐田汽車選擇堅持多路徑解決方案，打造商品矩陣。

其實關(guān)于多路徑解決方案，直到去年才有許多伙伴加入了我們的隊伍，這之前的3年，汽車行業(yè)只有我一人在高呼要推進多路徑解決方案。因此，我曾遭受了不少挫折，孤身奮斗非常不易。

在汽車產(chǎn)業(yè)全體伙伴中，有太多為了發(fā)動機奉獻了人生的伙伴。然而當“BEV成為時代的新寵”，他們是否會感到“這之前的人生全都失去了意義”。

為了讓這些人也能打起精神“為碳中和事業(yè)出一份力”，我請求豐田汽車推出新的發(fā)動機項目，屆時，豐田汽車社長佐藤恒治會進行更詳細的說明。

現(xiàn)在甚至出現(xiàn)了發(fā)動機相關(guān)的供應(yīng)商拿不到銀行貸款的情況。

我認為未來要靠大家一起創(chuàng)造，如果只選擇部分選項，那不如不做。

我們應(yīng)找到最適合自己的方案，盲目效仿絕不是正確答案。最終，若是能得到顧客和市場的認同，那我們一定能改變未來。

希望認同豐田想法的伙伴，給予我們支持。

豐田會長

老實說，我也不知道我有沒有這個立場給大家建議。但作為經(jīng)營者我做的只有兩件事。下決斷和承擔責任。我覺得這兩件事就是經(jīng)營者的工作。

所以如果有什么事，員工都找到我商量了，那多半已經(jīng)是最后的一根稻草。

所以我努力讓他們離開我的辦公室時，已經(jīng)撥開云霧見月明，得到了一個“這樣做就行”的確切答案。

但我也不是未來預(yù)言家，所以我的回答也不一定是正確答案。但至少，我希望員工們走出我的辦公室時，按照我的建議采取一些行動，以此能看到更多的事情。

要是出了什么問題，我會全權(quán)負責。光用嘴說這話很簡單，關(guān)鍵在于是否能言出必行。

所以當麻煩事出現(xiàn)時，我們作為經(jīng)營者，讓大家看到我們實際行動的模樣，那必然會有所不同。

我那會兒可是被人說“趕緊辭職吧，扛下赤字的責任就辭職吧，這就是你的使命”。

但即便如此我還能堅持至今，主要是因為上任后公司危機不斷。面對接二連三的危機，沒有人知道這種情況下該如何應(yīng)對。于是只能拿出覺悟，在“無論結(jié)果如何，放手做吧”的呼聲中，在公司不順遂的時期里，代表公司站了出來。

面對一個個問題去表明態(tài)度，這將起到重要作用。

最近來說，我認為媒體不應(yīng)該出現(xiàn)過分煽動分裂或誹謗、詆毀的言論。

若要談?wù)撐磥?，就要將目光放在孩子們的身上，因為未來是屬于孩子們的。正因如此，我們更要正視自身的言行?/p>

作為成年人，我們應(yīng)該以身作則，營造出能夠互敬互愛的環(huán)境，如此一來“微笑”自會增多。如果我們不能打造出這樣的世界，很可能孩子們就會離開這個國家。

當遇到困難時，如果我們能夠主動站出來采取行動，長此以往，勢必會收獲眾多的擁護者，受到他們的愛戴。

豐田會長

我認為企業(yè)經(jīng)營有過去、現(xiàn)在、未來之分。過去決定現(xiàn)在。而現(xiàn)在做什么，又決定著未來世界會發(fā)生怎樣的變化。

從工作上看，有些團體在處理過去堆積的問題。有些部門負責現(xiàn)在能獲得收益的業(yè)務(wù)。還有些組織專門負責有關(guān)未來發(fā)展的尖端、先行技術(shù)研發(fā)工作。

但在企業(yè)經(jīng)營中最重要的是，促進各部門人員構(gòu)建起“互敬互愛”的關(guān)系。

負責尖端、先行技術(shù)研發(fā)的員工，能感恩道：“因為有前輩為我們鋪好了路，現(xiàn)在才能心無旁騖地進行研究，未來才能實現(xiàn)某些事情”。

而負責過去、現(xiàn)在業(yè)務(wù)的員工，能親切地表示：“為了大家的未來，我們要努力工作。現(xiàn)在要盡量提高收益，為將來積聚資源”。

所有職能部門的人們都能互相理解、相互幫助，這樣的企業(yè)才能稱得上強大。

絕對不能讓員工們產(chǎn)生“負責未來事業(yè)、擔任新項目的工作更高貴”這種心態(tài)。這是經(jīng)營者要做好的工作。

我覺得所有的工作都有意義。工作不分高低貴賤。

只要是工作，就要懷著造福于人的心情去對待。這便是我的忠告。

*參考：什么是NPS、NPS研究會？

NPS是“The New Production System”的縮寫，指一種能夠靈活迅速地應(yīng)對環(huán)境變化，并推進高效制造的管理方法。

該研究會于1981年，由牛尾電機的木下干彌、OILES工業(yè)的川崎景民和紀文食品的保蘆將人發(fā)起成立的一個自主研究會，旨在建立全新的生產(chǎn)方式（NPS）。

該組織認為TPS是一種可適用于汽車以外任何行業(yè)的經(jīng)營哲學，目前有超過45家會員公司（每個行業(yè)一家）參與其中。

原豐田汽車工業(yè)公司副會長大野耐一將TPS在豐田汽車公司系統(tǒng)化，他于1982年被任命為該研究會的第一任首席顧問。從去年開始，友山茂樹Executive Fellow擔任第4任首席顧問。